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Das Ziel des Artikels besteht darin, mögliche Einsatzfelder von Nudges im Boundary-Management zu erläutern sowie die Eignung von Self-Nudging zur Stärkung der Boundary-Management-Kompetenzen von mobil arbeitenden dual Studierenden zu diskutieren. Im Rahmen einer Masterarbeit wurden zu diesem Zweck im ersten Schritt mögliche Verbindungsoptionen zwischen den beiden Forschungsfeldern aus der Theorie abgeleitet und aufgezeigt, dass diverse Nudges im Boundary-Management denkbar sind. Im zweiten Schritt wurde eine empirische Untersuchung zur Erfassung der Auswirkung von Self-Nudging auf das Boundary-Verhalten von mobil arbeitenden dual Studierenden durchgeführt. Im Zuge einer einwöchigen Feldphase wurde ein Zeitmanagement-Nudge von sechs Versuchsteilnehmenden getestet und anschließend dessen Wirksamkeit mithilfe von qualitativen Leitfadeninterviews erfasst. Die Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse zeigen, dass das Self-Nudging zur Förderung des Boundary-Management- Bewusstseins beitrug sowie die Selbstkontrolle und Selbstsorge der dual Studierenden steigerte. Der Nudge regte zur Entwicklung neuer Boundary-Taktiken und eigener Self-Nudging-Konzepte an. Dennoch resultierten keine maßgeblichen Veränderungen im Boundary-Verhalten der dual Studierenden. Zusammenfassend ist das Self-Nudging zur präventiven Förderung des Boundary-Managements beim mobilen Arbeiten geeignet, jedoch nicht zur Behebung von bereits bestehenden Boundary-Konflikten. Zudem konnte aufgezeigt werden, dass bei der Konzeption und Gestaltung von Nudges im Boundary-Management eine Ausrichtung an den Boundary-Typen nicht ausreicht, da alle Teilnehmenden verschiedene Formen des Self-Nudgings favorisierten.
Der vorliegende Beitrag untersucht die Forschungsfrage, inwiefern das coronabedingte Homeoffice Führungshandeln in Kommunikationsagenturen verändert hat und inwiefern diese Veränderungen dem Führungskonzept Digital Leadership entsprechen.
Im coronabedingten Homeoffice hat die Diskussion über „Digital Leadership“ als neues Führungskonzept veränderter Arbeitswelten weiter an Relevanz gewonnen (Amerland, 2021; Bitkom, 2021; Kollmann, 2020). Dennoch zeigt sich im Bereich des Kommunikationsmanagements insbesondere hinsichtlich der Untersuchung von Agenturen eine Forschungslücke zu Digital Leadership während der Coronakrise.
Obwohl Agenturen im Berufsfeld eine große Bedeutung zugeschrieben wird, werden diese in der Forschung wenig betrachtet (Röttger und Zielmann, 2009). Daher untersucht der vorliegende Beitrag die Forschungsfrage, inwiefern das coronabedingte Homeoffice Führungshandeln in Kommunikationsagenturen verändert hat und inwiefern diese Veränderungen dem Führungskonzept Digital Leadership entsprechen. Zur Untersuchung der Forschungsfrage wurden qualitative, leitfadengestützte Experteninterviews (N = 5) mit Führungskräften aus mittelgroßen Agenturen durchgeführt und mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse (Mayring, 2016) ausgewertet. Die Ergebnisse zeigen entgegen der Hypothese, dass das Führungshandeln in den befragten Agenturen bereits vor der Coronakrise dem Führungskonzept „Digital Leadership“ im Sinne des VOPA+-Modells von Petry (2016) entsprach. Einzelne Merkmale des Führungskonzeptes wie Agilität und Vernetzung wurden in weiten Teilen in den befragten Agenturen durch das coronabedingte Homeoffice allerdings katalysiert. Neben einer Verlagerung der Führung in den virtuellen Raum wurden auch Veränderungen im Führungshandeln in Form neuer Maßnahmen wie mehr Fürsorge, Kommunikation und Boundary Management festgestellt. Diese Veränderungen im Führungskonzept Digital Leadership können als Implikationen für Führungskräfte in einem Modellansatz zu „Digital Leadership im Homeoffice“ festgehalten werden. Post-Covid müssen Digital Leader ihr Führungskonzept zudem an die sich weiter verändernden Anforderungen hybrider Arbeitswelten adaptieren. An dieser Stelle wird der Bedarf an weiterführender Forschung zu Führungshandeln in hybriden Arbeitswelten, insbesondere im Bereich des Kommunikationsmanagements, deutlich.
Diese Ausgabe des Corporate Communications Journals ist dem „Neuen Arbeiten“ gewidmet. Die Bezüge sind vielfältig und aktuell, und auch wenn das allgegenwärtige Stichwort „Corona-Pandemie“ jedenfalls in keinem der Titel der Beiträge vorkommt, so spielt es doch zumindest in einigen als relevante Rahmenbedingung eine Rolle.
Inhalt
Editorial (Dagmar Schütte, Detlev Dirkers, Susanne Knorre)
Aufsätze:
Mehr Homeoffice - mehr Digital Leadership?
Eine Analyse des Führungshandelns in veränderten Arbeitswelten (Kristina Abels)
Einsatzmöglichkeiten von Nudges im Boundary-Management
Eine Studie zur Wirksamkeit von Self-Nudging auf das Boundary-
Verhalten von dual Studierenden (Sandra Schwarze)
Mithilfe digitaler Nudges öfter offline gehen:
Eingeschätzte Wirksamkeit verschiedener Nudges zur Reduzierung
der Smartphone-Nutzung (Isabel Stiens)
Stupser oder Selbstbefähigung?
Eine Studie zur Wirksamkeit von Nudging, Boosting und
Empowerment in der Gesundheitsvorsorge (Anke Hoffmann)
Mitarbeiterbezogene Erwartungen und Bedürfnisse in der
internen Krisenkommunikation in Unternehmen (Malte Bergmann)
Sprache und organisationaler Wandel sind untrennbar miteinander verbunden. Dieser Beitrag folgt dem Ziel, sich dieser Annahme aus verschiedenen Perspektiven zu nähern und die entsprechenden Forschungsfelder zu skizzieren. Eine Grundlage für die folgenden Erkenntnisse stellt der Beitrag “Speaking of change: three communication approaches in studies of organizational change” von Johansson und Heide (2008), erschienen in “Corporate Communications: An International Journal”, dar. Die Forschung von Johansson und Heide stützt sich auf eine qualitative Literaturrecherche, um bestehende Werke in einen übergeordneten Kontext einzuordnen. In der Studie klassifizieren die Autoren verschiedene Herangehensweisen, die Sprache und organisationale Veränderungen behandeln.
Mensch-Maschine-Kollaborationen bieten für Unternehmen und ihre Beschäftigten große Potentiale – ob durch verbesserte Arbeitsabläufe und Entlastungen oder digitale Geschäftsmodellinnovationen. Gleichzeitig müssen der Wandel in den Unternehmen gemeinsam gestaltet und die Herausforderungen beim Einsatz von Maschinen und Menschen gelöst werden. Nur so lassen sich Herausforderungen und negative Begleiterscheinungen beim Einsatz von Mensch-Maschine-Kollaborationen bewältigen. Insgesamt geht es dabei um die Gestaltung eines neuen Verhältnisses zwischen Mensch und Maschine, in dem Mensch und KI-System produktiv zusammenwirken und die jeweiligen Stärken betont werden. Das Change Management ist ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Einführung sowie für die menschengerechte Gestaltung des Einsatzes von Mensch-Maschine-Kollaborationen in den Unternehmen. Ein gutes Change Management fördert zudem die Akzeptanz für KI-Systeme bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sodass die Potentiale der neuen Technologien für alle Beteiligten gemeinsam genutzt, weitere Innovationsschritte erleichtert und sowohl die Beschäftigten als auch ihre Interessenvertretungen zu Gestaltern des technologischen Wandels gemacht werden können (Stowasser & Suchy, 2020). Die schnell voranschreitende und sich stetig weiterentwickelnde digitale Transformation verändert Märkte und Wertschöpfungsketten, in denen kleine und mittelständische Unternehmen agieren. Digitale Technologien sind Treiber innovativer Geschäftsmodelle, die neue marktfähige Produkte und Dienstleistungen ermöglichen und Unternehmen so zu mehr nationaler und internationaler Wettbewerbsfähigkeit, nachhaltigem Wachstum und wirtschaftlichem Erfolg verhelfen können. Auf dieser Grundlage wird ein Umsatz von 554,3 Milliarden US-Dollar weltweit im Jahr 2024 für den Bereich Künstliche Intelligenz prognostiziert.– (IDC, 2021; Mittelstand 4.0, 2021).
Die steigenden Anforderungen im Wettbewerb, die Zahl der Innovationen und die digitale Transformation haben in den letzten Jahren zu einem komplexeren, dynamischeren und unsichereren Unternehmensumfeld - Stichwort VUKA-Welt (Steinberg & Pfarr, 2019) - geführt, welches die zunehmende Herausforderung von ständigen Veränderungsprozessen in Unternehmen mit sich gebracht hat (Steinberg & Pfarr, 2019; Buchholz & Knorre, 2019; Güttel & Link, 2014). Durch diesen Zusammenhang wurde auch eine steigende Anzahl an virtuellen Teams bedingt (Ozga & Stelmaszvzyk, 2016; de Pillis & Furumo, 2007). Diverse Gründe wie z.B. der Fachkräftemangel oder eine mögliche Kostenreduktion durch weniger Reisen (Levasseur, 2012) führen dazu, dass virtuelle Teams für Unternehmen auch in Zukunft immer attraktiver werden (Nydegger & Nydegger, 2010; Levasseur, 2012). Auch wenn die Forschungsbeiträge von Lewin schon älter sind, sind sie immer noch von wesentlicher Bedeutung in der Organisationsentwicklung und verfolgen einen langfristigen ganzheitlichen Ansatz der Veränderung (Bergmann & Garrecht, 2016). In der Praxis wird daher oftmals noch von geplantem Wandel ausgegangen (Opoku, 2016) und viele neuere Ansätze beruhen auf seinen Überlegungen (Burnes, 2017). So stellen modernere Phasenmodelle des Change Managements nicht selten eine differenziertere Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells nach Lewin dar, wie beispielsweise das 8-Phasen-Modell nach John P. Kotter oder Thomas Lauers Modell der „Erfolgsfaktoren im Change Management" (Burnes, 2017; Mast, 2020; Lauer, 2019).
Ab und zu wirft das CCJ einen Blick auf das aktuelle Geschehen in der Lehre am Institut für Kommunikationsmanagement. So
auch in dieser Ausgabe.
Die Studierenden im zweiten Semester des Masterstudiengangs Management und Kommunikation hatten im Sommersemester 2021 die Aufgabe, eine prägnante These zum Change Management vor dem Hintergrund zunehmender digitaler Kollaboration in Organisationen zu entwickeln und im Plenum zu verteidigen. Heraus kamen
Thesen wie:
In der Praxis lässt sich digitale Kollaboration am ehesten über Interventionen der Unternehmenskultur herbeiführen!
Virtual Reality erhöht die Qualität von virtuellen Meetings!
Remote Work ist das Arbeitsmodell der Zukunft, braucht aber neue Führungsmodelle!
Der vorliegende Aufsatz beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern die Corona-Pandemie die interne Kommunikation in Unternehmen verändert. Hierfür wurden im Rahmen einer Masterarbeit zehn Leitfadeninterviews mit ExpertInnen der internen Kommunikation geführt und diese anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Darauf aufbauend wurden theoretisch wie empirisch fundierte Handlungsempfehlungen entwickelt. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass es im Verlauf der Pandemie zu Veränderungen der internen Kommunikation gekommen ist. Besonders auffallend waren der empfundene Bedeutungsgewinn der internen Kommunikation. Im „New Normal“ hat die Führungskommunikation an Relevanz gewonnen, während eine Kommunikation von internen BotschafterInnen kaum mehr stattfand. Des Weiteren war das „New Normal“ geprägt von Corona bezogenen Themen und – in den meisten Fällen – einer Abwechslung aus einer ernsten Tonalität und einer persönlicheren Ansprache. Digitale Kommunikationskanäle haben zudem nochmals Aufwind erhalten. Hinsichtlich der Bezugsgruppen der internen Kommunikation ließen sich weniger deutliche Veränderungen im „New Normal“ wahrnehmen. Es wurden bei der Mehrzahl der Unternehmen weder spezifische Segmentierungskriterien angewendet noch war ein eindeutiger Professionalisierungsschub für die Führungskräftekommunikation auszumachen. Auch die Erreichbarkeit der Mitarbeitenden war nach wie vor herausfordernd. Auf Basis der Forschungserkenntnisse lässt sich somit festhalten, dass die Corona-Pandemie zu einem „New Normal" der internen Kommunikation geführt hat. Die daraus resultierenden Potenziale, wie beispielsweise Möglichkeiten zur Kanalweiterentwicklung und zur Rollen- und Aufgabenausgestaltung der internen Kommunikation, sollten auf dem Weg „Back to Business“ gezielt gehoben werden.
Der folgende Beitrag setzt sich mit dem Konzept parasozialer Meinungsführerschaft auseinander und nimmt die Corona-Pandemie als Anlass, sich dem Konzept sowie den Auswirkungen parasozialer Meinungsführerschaft auf Einstellungen und Handeln anzunähern. Im Jahr 2020 waren unterschiedliche Personen in den Medien
präsent, die sich zu der Situation der Corona-Pandemie in Deutschland geäußert haben. Aufgrund der theoretischen Grundlagen nach Leißner et al. (2014) werden die Vermutungen aufgestellt, dass einige dieser Medienpersonen als parasoziale Meinungsführer bezüglich der Pandemie fungierten und in unterschiedlicher Stärke Einstellungen und Handeln beeinflussen konnten. Der Grad der Einflussnahme hängt vermutlich sowohl mit den Eigenschaften der Meinungsführer selbst als auch mit den Merkmalen ihrer Rezipienten zusammen. Im Rahmen der Bachelorarbeit wurde eine quantitative, vollstandardisierte Befragung durchgeführt und parasoziale Meinungsführer zum Thema ‚Corona-Pandemie´ konnten identifiziert werden. Diese stammen aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen. Die parasozialen Meinungsführer können bezüglich des thematischen Schwerpunkts der Pandemie unterschiedlich intensiven Einfluss auf die Probanden dieser Untersuchung nehmen. Außerdem gibt es einen Zusammenhang zwischen der Stärke der Einflussnahme durch die Meinungsführer und dem Alter ihrer Rezipienten.
Dieser Beitrag liefert erste Erkenntnisse für die bisher unerforschte Beziehung zwischen Mediendependenzen und dem Vertrauen in die gesellschaftliche Krisenbewältigung.
Die Corona-Pandemie hat eine Erkenntnis gestärkt: Wir als Gesellschaft sind im Guten wie im Schlechten aufeinander angewiesen. Schon früh in der Pandemie war klar, dass der Weg der Virus-Bekämpfung vor allem über solidarische Rücksichtnahme führt. Doch sind wir wirklich davon überzeugt, dass das gelingt? Dieser Artikel zeigt anhand einer Kognitions- und einer Medientheorie sowie empirischer Daten, ob Medien einen Einfuss darauf haben, wie
groß unser Vertrauen ineinander ist.