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Prozess-Controlling
(2010)
Das Prozess-Controlling, das nach der Gestaltung und Lenkung von Prozessen ansetzt, ist für das Management von Gesundheitseinrichtungen durch die Überwachung und Nachjustierung von Prozessen von hoher Bedeutung. Dieses Lenkungsinstrument wird zunächst im Rahmen der (Teil-)Harmonisation begrifflich definiert. Anschließend werden die verschiedenen Konzeptionen – vorgehens-, anforderungs- und datenorientes Prozess-Controlling sowie allgemeine Controllingaktivitäten – vorgestellt und hinsichtlich ihrer Spezifität untersucht. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf Target Costing, Benchmarking und Kennzahlen.
Produktivität im Krankenhaus
(2010)
Produktivität als Kennzahl für einen effizienten Einsatz von Produktionsfaktoren gilt als wichtiger Leistungsparameter einer Unternehmung. In der Sachgüterindustrie ist dieser Gegenstand schon lange Bestandteil ökonomischer Untersuchungen. In der Gesundheitswirtschaft wurde dieser Aspekt bisher weitestgehend vernachlässigt. Gründe dafür sind u. a. die Besonderheiten des Leistungserstellungsprozesses und die Integration des externen Faktors Patient. Vor diesem Hintergrund sind Kenntnisse über Limitationen der Kennzahl erforderlich, um Entscheidungen zur Produktivitätssteigerung abzuleiten.
Gesundheitsdienstleistungen nehmen im wirtschaftlichen- und sozialen Geschehen eine wichtige Bedeutung ein. Heute gibt es bereits zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Dienstleistungen, doch hat sich noch immer kein einheitliches Verständnis durchsetzen können. Gegenstand dieser Ausarbeitung ist die Gegenüberstellung theoretischer Ansätze aus der Dienstleistungsliteratur, um wesentliche Merkmale von Dienstleistungen herauszuarbeiten. Im Anschluss werden die Besonderheiten von Dienstleistungen im Gesundheitswesen thematisiert, um die Implikationen für die Leistungserstellung und das Management von Gesundheitseinrichtungen hervorzuheben.
Prozesslenkung
(2010)
Die Prozesslenkung folgt der Prozessgestaltung, indem dessen Umsetzung sowohl hinsichtlich des Ergebnisses, als auch in Bezug auf die menschlichen Belange der Mitarbeiter durchgeführt wird. Inhaltlicher Fokus bei der Prozessausrichtung ist die Lenkung über die Leistungsrechnung und, darauf aufbauend, die kostenorientierte Lenkung. Nach der Vorstellung traditioneller zeit- und umfangbezogener Kostenrechnungssysteme folgt als Schwerpunkt der Betrachtung die Prozesskostenrechnung nach Horváth und Kaplan/Cooper, deren Stufen der Prozesskostenrechnung anhand von Beispielen erläutert werden.
Krankenhäuser weisen eine Vielzahl von Prozessen mit unterschiedlicher Komplexität auf. Identifikation, Auswahl, Abgrenzung, Systematisierung, Zerlegung in Teilprozesse sowie die Darstellung dieser Prozesse ist eine unabdingbare Voraussetzung für deren Analyse und die anschließende Prozesswürdigung, die der Aufdeckung von Schwachstellen dient. Durch die Schaffung einer Prozessstruktur ist es außerdem möglich, die einzelnen Prozesse aufeinander abzustimmen und in die Organisation zu integrieren. Zur Wirkungsüberprüfung erfolgt die kontinuierliche Evaluation der umgesetzten Prozesse mittels qualitativer oder quantitativer Methoden.
Die zunehmende Wettbewerbssituation unter deutschen Krankenhäusern bedingt die Notwendigkeit, Ertragsoptimierungen innerhalb der einzelnen Klinik zu generieren.
Die im Rahmen der Budgetierung erfolgende Begrenzung der Leistungszahlen verhindert eine Lenkung der Mengenanpassungen.
Das Belegungsmanagement geht als Baustein aus einem betriebswirtschaftlichen Lenkungskonzeptes hervor und basiert auf industriellen Konzepten wie dem Yield- und Revenue Management, die im Dienstleistungssektor vielfach Anwendung finden.
Es bestehen unterschiedliche Belegungsmanagementmodelle, die über die Verteilung freier Bettenkapazitäten hinausgehen und den Mittelpunkt eines umfassenden, interdisziplinär ausgerichteten Prozessmanagements darstellen.
Wettbewerbsrisiken frühzeitig erkennen, um Maßnahmen in der strategischen Planung zu berücksichtigen, ist eine originäre Aufgabe des Managements. Die Branchenstrukturanalyse stellt ein methodisches Instrument zur Identifikation von unternehmerischen Risiken dar, die aus der Unternehmungsumwelt Einfluss nehmen. Dabei differenziert die Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter fünf Herkunftsfelder der Risiken. Eine fehlende Konkretisierung macht eine spezifische Anwendung jedoch schwierig. Der folgende Beitrag greift diese Kritik auf und analysiert den Einfluss der fünf Kräfte am Beispiel der Stationären Altenhilfe, insbesondere des Landkreises Osnabrück.
Der Beitrag liefert risikotheoretische Grundlagen als Basis für die weiteren Ausführungen. Ursprung und Definition der Begriffe Risiko und Risikomanagement werden zunächst vorgestellt. Im Anschluss werden verschiedene Ansätze aus der Risikoforschung und wissenschaftliche Theorien zum Risikomanagement beschrieben. Die Autoren stellen einen konzeptionellen Rahmen für die systematische Risikobewältigung in Stationären Gesundheitsunternehmungen vor und gehen praxisnah auf die Anforderungen an ein Risikomanagementsystem, die Systematisierung von Risiken und analytische Risikokategorien ein.
Globale Trends schärfen ein Interesse an wertorientierten Managementansätzen. Grundidee ist die Ausrichtung der Unternehmungsführung auf ein einheitliches Wertsteigerungs- oder zumindest -haltungsziel. Auch Krankenhäuser sind auf Grund von zahlreichen Veränderungen gezwungen, die Werterhaltung als auch die notwendige Wertaufholung zu erwirtschaften, um ihren dauerhaften Fortbestand zu sichern. Bei dem EVA-Konzept geht es um die Verankerung der Wertorientierung in den Strukturen der gesamten Unternehmung. Grundgedanke ist, der Unternehmungsführung Informationen darüber zu liefern, welche Entscheidungen wertsteigernd oder -vernichtend sind.
Der Fixkostendegressionsabschlag ist als Abschlag für Mehrleistungen im Krankenhausentgeltgesetz, der Vergütungsordnung der Krankenhäuser in Deutschland, verankert und findet ab dem 1. Januar 2017 Anwendung. Im Rahmen der Budgetvereinbarung soll dieser Abschlag von mindestens 25 Prozent Höhe für Leistungen des DRG-Fallpauschalen-Systems vereinbart werden, die im Gegensatz zum Vorjahr als Mehrleistungen einzustufen sind.
In dieser Arbeit wird analysiert, wie sich der Abschlag in den Budgets der Krankenhäuser bemerkbar machen wird, und ob er die Leistungsplanung in den Einrichtungen beeinflussen wird. Dazu wird für ein Modellkrankenhaus eine Beispielrechnung durchgeführt. Unter verschiedenen Annahmen werden diverse Krankenhausbudgets entwickelt, aus denen hervorgeht, dass sich das Budget nach Umsetzung verschiedenster Maßnahmen sehr unterschiedlich entwickeln wird.
Ergebnis der Berechnungen ist, dass das Modellhaus trotz verhandelter Mehrleistungen hohe Abschlagszahlungen einsparen kann, wenn eine effektive Leistungssteigerung nur in einem Bereich oder einer Abteilung erfolgt. Der Fixkostendegressionsabschlag wird deshalb bei der zukünftigen Leistungsplanung der Krankenhäuser definitiv eine Rolle spielen.