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In einem Online-Experiment mit 472 Personen wird die Bedeutung des Akzents von Bewerbern untersucht. Die Pbn hören ein Telefoninterview, in dem eine Bewerberin entweder hochdeutsch, mit bayerischem oder sächsischem Akzent spricht. Anschließend bewerten sie diese hinsichtlich einer Vielzahl von Eigenschaften. Im Ergebnis zeigt sich ein sehr großer Haupteffekt (Eta2=.24) des Akzents. Die sächsisch sprechende Bewerberin wird im Vergleich zu einer hochdeutsch bzw. einer mit bayerischem Akzent sprechenden Bewerberin als weniger leistungsorientiert und sozial kompetent erlebt. Zudem würde sie mit geringerer Wahrscheinlichkeit zu einem nachfolgenden Interview eingeladen oder eingestellt werden. Die bayerisch sprechende Bewerberin ist nur in zwei Punkten im Nachteil gegenüber einer hochdeutsch sprechenden: sie wird als weniger leistungsorientiert wahrgenommen und erhält mit geringerer Wahrscheinlichkeit eine direkte Stellenzusage. Die berufliche Erfahrung mit Personalauswahlprozessen schützt nicht vor derartigen Urteilsverzerrungen. Beurteiler, die selbst mit Akzent sprechen, weisen geringfügigere Verzerrungseffekte auf, allerdings nur bezogen auf den bayerischen Akzent.
In einer Studie mit 1423 Probanden wird erstmals die Frage untersucht, inwieweit Lücken im Lebenslauf in einem signifikanten Zusammenhang zu verschiedenen Persönlichkeitsmaßen (Big Five, Leistungsmotivation, Selbstkontrolle und Zielorientierung) stehen. Nach der Herauspartialisierung demographischer Variablen (Alter, Geschlecht, Bildung) sowie der Tendenz zum sozial erwünschten Antwortverhalten ergaben sich bei fünf Persönlichkeitsmerkmalen (Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Leistungsmotivation, Selbstkontrolle und Zielorientierung) sehr geringe Zusammenhänge zwischen -.09 und -.148. Die Korrelationen steigen z. T. jedoch deutlich an, wenn man die Gründe für die entstandenen Lücken im Lebenslauf berücksichtigt. Die Nutzung von Lücken im Lebenslauf als Kriterium der Personalauswahl wird kritisch diskutiert. Zudem wird ein Ausblick auf die weitere Forschung gegeben.
Zusammenhang zwischen Lücken im Lebenslauf und Berufserfolg : ein Mythos der Personalauswahlpraxis
(2017)
Mit dieser explorativ angelegten Studie (N = 2225) wird kritisch hinterfragt, ob und inwieweit Lücken im Lebenslauf Indikatoren für den Berufserfolg darstellen. Dabei bilden die Lückendauer im Allgemeinen sowie separiert nach neun Gründen für deren Entstehen die Prädiktoren. Als Kriterien für den Berufserfolg dienen Entwicklung und Höhe des Einkommens, beruflicher Status sowie subjektive Erfolgseinschätzungen. Effekte des Geschlechts, Alters, der Ausbildung sowie sozial erwünschten Antwortverhaltens wurden herauspartialisiert. Für die Gesamtstichprobe ergeben sich signifikante negative Zusammenhänge zwischen der Lückendauer und allen Berufserfolgskriterien, die jedoch als gering anzusehen sind. Bei Berücksichtigung der Ursachen für die Lücken zeigt sich, dass die Lückendauer aufgrund von Reisen mit keinem der Kriterien einen signifikanten Zusammenhang aufweist. Das Gegenteil zeigt sich bei einer unfreiwilligen Arbeitslosigkeit. Aufgrund der geringen Varianzaufklärung des Berufserfolgs durch Lücken im Lebenslauf und den in sich differenziert zu betrachtenden Ergebnissen, erscheint eine pauschale Nutzung von Lücken im Lebenslauf als Kriterium in der Personalauswahl nicht empfehlenswert.
Bei der Sichtung von Bewerbungsunterlagen werden in der Praxis u. a. Freizeitaktivitäten wie etwa sportliche Betätigungen zur Bewertung der Kandidaten herangezogen. Im Rahmen einer Studie mit 291 Probanden wird erstmals differenziert untersucht, inwieweit sportliche Aktivitäten einen Indikator der Leistungsmotivation darstellen und sich somit als Kriterium zur Sichtung von Bewerbungsunterlagen eignen. Die Probanden füllen mehrere Skalen zur Messung ihrer beruflichen Leistungsmotivation aus und machen zusätzlich Angaben zu Art und Intensität sportlicher Aktivitäten inklusive der Teilnahme an sportlichen Wettkämpfen. Im Ergebnis zeigt sich, dass die Intensität der sportlichen Betätigung mit erhöhten Werten auf den meisten Skalen der beruflichen Leistungsmotivation einhergeht. Die Wettkampfintensität zeigt positive Zusammenhänge zu Wettbewerbsorientierung, Leistungsstolz und Beharrlichkeit. Weder die Sportart (Individual- vs. Mannschaftssport) noch die Dauer der Jahre, über die hinweg Sport betrieben wurde, ermöglichen jedoch eine Aussage über die berufliche Leistungsmotivation. Aus den Befunden werden Empfehlungen für die Praxis der Sichtung von Bewerbungsunterlagen abgeleitet.
In einem Online-Experiment mit 776 Probanden wird untersucht, inwieweit ein Adelsprädikat im Namen der Bewerber, ihr Geschlecht sowie die Auswahlerfahrung der Beurteiler einen Einfluss auf die Bewertung der Kandidaten nimmt. Als Stimulusmaterial wurde den Beurteilern der Lebenslauf eines fiktiven Bewerbers vorgelegt und in systematischer Weise sowohl das Adelsprädikat als auch das Geschlecht der Bewerber variiert. Im Ergebnis zeigt sich, dass Bewerber mit Adelsprädikat signifikant anders bewertet werden als solche, die über kein Adelsprädikat verfügen (bezogen auf ihre Offensivität sowie die Wahrscheinlichkeit einer späteren Einstellung). Dies gilt in besonderer Weise für weibliche Bewerber mit Adelsprädikat im Hinblick auf die Wahrscheinlichkeit einer Einstellung. Männliche Bewerber werden unabhängig vom Adelsprädikat hinsichtlich ihrer Professionalität negativer bewertet als Frauen. Die Erfahrung der Probanden in der Personalauswahl schützt nicht vor entsprechenden Urteilsverzerrungen.
Graphologie
(2010)
Obwohl Diversity erst in den letzten Jahren in vielen Organisationen zu einer Art „Modethema“ avanciert ist, handelt es sich um ein alltägliches Phänomen, mit dem die meisten Menschen seit jeher an ihrem Arbeitsplatz konfrontiert werden: Sie arbeiten mit anderen Personen zusammen, die sich hinsichtlich zahlreicher Merkmale (Alter, Geschlecht, Persönlichkeit etc.) voneinander unterscheiden. Empirische Studien verdeutlichen, dass sich aus dieser Zusammenarbeit Vorteile und Nachteile ergeben können. Die Effekte sind jedoch so gering, dass sie im Durchschnitt kaum eine Bedeutung haben. Wer die Effizienz einer Organisation steigern möchte, findet in der Personalauswahl, der Personalentwicklung sowie der Führung sehr viel effektivere Ansatzpunkte. Dennoch kann es Konstellationen geben, in denen es durchaus sinnvoll ist, sich aktiv mit der Heterogenität von Arbeitsgruppen auseinanderzusetzen, um unproduktive Konflikte zu vermeiden und das Potential der Heterogenität zu nutzen.
Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter war schon immer eine Herausforderung für jedes Unternehmen. Angesichts des vielfach zu spürenden Fachkräftemangels und den in Zukunft wachsenden Anforderungen z. B. im Hinblick auf die Lernbereitschaft und Flexibilität der Mitarbeiter gilt dies heute umso mehr. Dabei geht es zum einen um das Anwerben potenziell geeigneter Bewerber und zum anderen um den Einsatz geeigneter diagnostischer Mittel, mit deren Hilfe sich die tatsächlich geeigneten Personen identifizieren lassen. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit zwei innovativen Ansätzen, die in den kommenden Jahren zunehmend Verbreitung finden werden: Die Anwerbung sowie die computergestützte Vorauswahl der Bewerber über das Internet (E-Recruitment und E-Assessment). Die Potenziale, die beide Ansätze in sich tragen, werden in der heutigen Praxis bestenfalls ansatzweise genutzt.
Berufsorientierungstests
(2020)
Berufsorientierungstests
(2013)
Situational Judgement Tests
(2013)
Einsatzbereich: Personalauswahl, Personalentwicklung, Berufsberatung, Persönlichkeitsdiagnostik, Psychotherapie, Forschung. Einzeln oder in der Gruppe.
Inhalt: Das IGIP erfasst die Glaubwürdigkeit von Selbstauskünften, die eine Person zu einem bestimmten Zeitpunkt gibt. Das Verfahren besteht aus 15 Items, wobei jedes Item eine Aussage über die eigene Person enthält. Die Probanden müssen auf einer dichotomen Skala („Ja“ vs. „Nein“) angeben, ob die fragliche Aussage auf sie zutrifft oder nicht. Die Aussagen wurden im Rahmen der Testentwicklung derart konstruiert und ausgewählt, dass ein bestimmtes Antwortverhalten als wahrscheinlich unglaubwürdige Aussage interpretiert werden darf.
Das IGIP kann immer dann eingesetzt werden, wenn die Gefahr besteht, dass im Rahmen einer Untersuchung die Probanden stark motiviert sind, die Unwahrheit zu sagen. Das primäre Anwendungsfeld des IGIP liegt in der Personalauswahl: Durch das IGIP lassen sich Bewerber identifizieren, die in der Auswahlsituation eine besonders verzerrte Selbstpräsentation liefern.
Zuverlässigkeit: Die Konsistenzkoeffizienten des IGIP liegen in den Normierungsstichproben zwischen .76 (Nichtbewerber) und .81 (Bewerber).
Testgültigkeit: Die Überprüfung der faktoriellen Validität bestätigt die einfaktorielle Struktur. Es bestehen hypothesenkonforme Zusammenhänge zu verschiedenen Skalen zur Messung sozial erwünschten Antwortverhaltens, Integrität, „Big Five“ und verschiedenen Skalen zur Messung sozialer Kompetenzen.
Normen: Es liegen Normwerte (Prozentränge) aus zwei getrennten Normierungsstichproben von Bewerbern (N = 1.954) und Nichtbewerbern (N = 979) vor.
Bearbeitungsdauer: Die Durchführungs- und Auswertungszeit beträgt jeweils maximal 5 Minuten.
Beilagen: Fragebogen, Auswertungsbogen
Einsatzbereich: Erwachsene (16 bis 82 Jahre). Einsatz in der Personalentwicklung, Berufsberatung, Persönlichkeitsdiagnostik, im Coaching sowie in der Forschung. Durchführung einzeln oder in Gruppen.
Inhalt: Mithilfe des ISK-360° werden grundlegende soziale Kompetenzen in Selbst- und Fremdbild erfasst. Das Instrument besteht im Kern aus einem Fragebogen zur Erfassung des Selbstbildes (ISK-360°-S) und einem Fragebogen zur Erfassung des Fremdbildes (ISK-360°-F), welche beide je 32 Items beinhalten. Untersucht werden vier soziale Kompetenzen: Soziale Orientierung, Offensivität, Selbststeuerung, Reflexibilität. Den Ausgangspunkt der Entwicklung des ISK-360° bildet die Kurzversion des Inventars sozialer Kompetenzen (ISK, Kanning, 2009), bei dem es sich um ein Selbstbeurteilungsinstrument handelt. Bei der Formulierung der Items des ISK-360° wurde darauf geachtet, dass sie sich gleichermaßen zur Selbst- wie zur Fremdbeschreibung eignen. Items, die ausschließlich innerpsychische Prozesse und Bewertungen beschreiben, wurden eliminiert. Das primäre Ziele des ISK-360° ist ein Vergleich zwischen dem Selbstbild einer Person sowie einem oder mehreren Fremdbildern derselben Person, die von anderen Menschen generiert werden. Zusätzlich ist ein Vergleich des Selbstbildes mit Normwerten möglich.
Zuverlässigkeit: Die Konsistenzkoeffizienten variieren in der Normierungsstichprobe zwischen .70 und .79 für den Selbstbildfragebogen bzw. zwischen .77 und .87 für den Fremdbildfragebogen. Die Retest-Koeffizienten wurden an einer Stichprobe von 53 Studierenden im zeitlichen Abstand von etwa 6 Monaten ermittelt. Sie variieren zwischen .75 und .84 für den Selbstbildfragebogen bzw. zwischen .77 und .93 für den Fremdbildfragebogen.
Testgültigkeit: Die Überprüfung der faktoriellen Validität bestätigt die vierfaktorielle Struktur. Umfangreiche Validitätsstudien belegen die konvergente Validität in Bezug auf ausgewählte Persönlichkeitsmerkmale wie etwa die »Big 5«. Es liegen Befunde zur Stützung der kriterienbezogenen Validität in Bezug auf Arbeitszufriedenheit, Commitment und Arbeitsleistung vor.
Normen: Der Selbstbildfragebogen wurde an 3.600 Personen normiert. Es liegen Prozentrangwerte, Stanine-Werte und T-Werte für die Gesamtstichprobe, Frauen, Männer, Nichtberufstätige, Berufstätige ohne Führungsaufgaben, Führungskräfte und Selbstständige vor.
Bearbeitungsdauer: Die Bearbeitungszeit eines Fragebogens beträgt maximal 10 Minuten.
Beilagen: Fragebogen zur Fremdbeurteilung, 1 Fragebogen Selbstbeurteilung (4 S.), 1 Auswertungsbogen S, 1 Auswertungsbogen F, 1 Berechnungsbogen F, 1 Ergebnisbogen S + F, 1 Profilbogen S, 1 Profilbogen S + F
Einsatzbereich: Ab 16 Jahren. Personalauswahl, Personalmarketing, Personalentwicklung, Coaching, Berufsberatung, Persönlichkeitsdiagnostik, Forschung. Einzel- und Gruppensetting.
Inhalt: Mit Hilfe des Inventars zur Erfassung von Arbeitsmotiven wird erfasst, welche Motive eine Person durch ihre berufliche Tätigkeit befriedigen möchte. Dabei werden 16 grundlegende Arbeitsmotive (Primärmotive) unterschieden: Selbstbezug, Autonomie, Entwicklung, Abwechslung, Selbstwert, Führung, Materielles, Macht, Ansehen, Leistung, Komfort, Prosozialität, Anschluss, Aktivität, Sicherheit und Work-Life-Balance. Die Primärmotive lassen sich zu 4 übergeordneten Arbeitsmotiven (Sekundärmotive) gruppieren: Individualität, Karriere, Soziales und Privatleben. Es liegen zwei Selbstbeurteilungsformen vor, eine Langversion mit 97 Items (IEA) und eine Kurzversion mit 32 Items (IEA-K). Mit Hilfe der Langversion können sowohl die Primär- als auch die Sekundärmotive untersucht werden. Die Kurzform IEA-K erfasst ausschließlich die vier Sekundärmotive.
Zusätzlich existieren zwei Fragebögen zur Arbeitsplatzanalyse (IEA-A und IEA-A-K), welche sich auf die identischen Arbeitsmotive beziehen wie die beiden Selbstbeurteilungsbögen. Mit den beiden Fragebögen können konkrete Arbeitsplätze dahingehend untersucht werden, inwieweit sie den Arbeitsplatzinhabern die Möglichkeit bieten, bestimmte Arbeitsmotive zu befriedigen. Um eine möglichst messgenaue und aussagekräftige Arbeitsplatzanalyse zu erhalten, sollten immer mehrere Arbeitsplatzexperten (ca. 2-5 Personen) befragt werden. Je nach Fragestellung lassen sich die Selbstbeurteilungsbögen und die Fragebögen zur Arbeitsplatzanalyse gemeinsam oder unabhängig voneinander einsetzen. Bei einer kombinierten Anwendung sollte darauf geachtet werden, dass entweder beide Langversionen (IEA und IEA-A) oder beide Kurzversionen (IEA-K und IEA-A-K) gemeinsam eingesetzt werden.
Zuverlässigkeit: Die Split-Half-Reliabilität der Primärskalen des IEA variiert in der Gesamtstichprobe (N = 4.662) zwischen r = .73 und r = .92, die der Sekundärskalen zwischen r = .81 und .92. Für das IEA-K liegen die Werte zwischen r = .83 und r = .89. Die Split-Half-Reliabilität der Primärskalen des IEA-A variiert zwischen r = .76 und r = .94, die der Sekundärskalen zwischen r = .89 und r = .97 (N = 300). Die Werte für die Kurzversion IEA-A-K liegen zwischen r = .84 und r = .94.
Testgültigkeit: Es liegen 13 Studien vor, in denen der Zusammenhang der Arbeitsmotive zu den Big Five sowie zu verschiedenen Motiven (Leistungsmotivation, Führungsmotivation, Anschlussmotivation, Gestaltungsmotivation), zu Kriterien bei der Auswahl potenzieller Arbeitgeber, zu allgemeinen Interessen, Berufsinteressen sowie zu Unterschieden zwischen Personengruppen (Studienfach, Berufstätigkeit mit vs. ohne Führungsverantwortung) untersucht wurden. Zudem wurde die Anfälligkeit des IEA und des IEA-K für die sozial erwünschte Selbstdarstellung sowie die soziale Validität des Verfahrens überprüft.
Normen: Das IEA und das IEA-K wurden an insgesamt 4.662 Personen normiert. Geschlechtsspezifische Normwerte (Prozentränge, Stanine-Werte, Standardwerte) liegen für die Gesamtstichprobe, für Berufstätige ohne Führungsverantwortung (N = 1.223), für Führungskräfte (N = 607) sowie für Nicht-Berufstätige (N = 2.832) vor. Für die Arbeitsplatzanalyse (IEA-A und IEA-A-K) entfällt eine Normierung.
Bearbeitungsdauer: Die Durchführung des IEA und des IEA-A dauert jeweils etwa 15 Minuten. Die Durchführung der Kurzversionen IEA-K und IEA-A-K nimmt jeweils etwa 5 Minuten in Anspruch. Es besteht keine Zeitbegrenzung.
Beilagen: Fragebogen IEA, Fragebogen IEA-K, Fragebogen IEA-A, Fragebogen IEA-A-K, Auswertungsbogen IEA (Primärmotive), Auswertungsbogen IEA (Sekundärmotive), Auswertungsbogen IEA-A (Primärmotive), Auswertungsbogen IEA-A (Sekundärmotive), Auswertungsbogen IEA-K, Auswertungsbogen IEA-A-K, Berechnungsbogen IEA-A, Berechnungsbogen IEA-A-K, Profilbogen IEA, Profilbogen IEA-K, Profilbogen IEA-A, Profilbogen IEA-A-K, Profilbogen Vergleich IEA und IEA-A, Profilbogen Vergleich IEA-K und IEA-A-K
Soziale Kompetenzen
(2017)
Die Fairness von Personalauswahlverfahren kann in vielfältiger Weise eingeschränkt sein: Bewerber werden „aus dem Bauch heraus“ ausgewählt, ohne dass die Entscheidungsträger dabei bemerken, dass sie in systematischer Weise bestimmte Personengruppen diskriminieren. An sich aussagekräftige Personalauswahlmethoden werden nicht professionell umgesetzt, wodurch die Validität der getroffenen Entscheidungen sinkt. Methoden, die in starkem Maße sprachgebunden sind, setzen Zuwanderer in einen Nachteil gegenüber Muttersprachlern. Darüber hinaus können manche Bevölkerungsgruppen bei auswahlrelevanten Merkmalen niedrigere Werte aufweisen, wodurch sie mit geringerer Erfolgswahrscheinlichkeit bestimmte Auswahlverfahren positiv durchlaufen. Die Akzeptanz der Personalauswahlverfahren hängt nur bedingt von ihrer diagnostischen Qualität ab. Grundsätzlich bevorzugen Bewerber Auswahlmethoden, die einen offensichtlichen Bezug zur Arbeitsplatzrealität aufweisen. Die Diskussion verschiedener Lösungsstrategien zeigt, dass insbesondere eine Orientierung an den wissenschaftlichen Prinzipien guter Personalauswahl zu einer Reduktion entsprechender Probleme beitragen kann.
Seit vielen Jahren spielen Motivations- und Erfolgstrainer in der öffentlichen Wahrnehmung dessen, was Erfolg und Zufriedenheit eines Menschen bedingt, eine große Rolle. Nicht wenige, die sich dem Thema allein aus der Perspektive der Ratgeberliteratur oder einschlägiger Medienberichte nähern, werden glauben, dass sich mithilfe der Motivation eines Menschen so ziemlich alles im Leben erreichen lässt. Ob man selbst das notwendige Motivationsniveau erreicht und sich in der Folge alle Wünsche erfüllen kann, scheint dabei allein eine Frage der richtigen „Psychotricks“ zu sein. Im Folgenden werden wir den Fragen nachgehen, welche Thesen selbsternannte Motivationsexperten vertreten, warum sie nicht Recht haben und sich aber dennoch gut vermarkten können. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit diesem Thema findet sich bei Kanning (2007).
Exzellente Hochschullehre hat viele Aufgaben zu erfüllen. Sie muss den Nachwuchs für wissenschaftliches Denken und Arbeiten gewinnen, einführen in die Methoden und Erkenntnisse einer wissenschaftlichen Disziplin und sich darüber hinaus für den gesellschaftlichen Nutzen der Forschung einsetzen. Dabei steht sie in einem Spannungsfeld zwischen den Ansprüchen der Scientific Community, den Erwartungen der Gesellschaft und den berufsbezogenen Interessen der Studierenden.
Der folgende Beitrag skizziert zehn Thesen rund um dieses Spannungsfeld. Die Darstellung ist getragen von der Überzeugung, dass herausragende Hochschullehre im Wesentlichen diesen Ansprüchen auch genügen kann, wenn man es denn nur richtig anstellt.
Soziale Kompetenzen
(2014)
Obwohl die richtige Besetzung von Führungspositionen zu den wichtigsten Investitionsentscheidungen eines jeden Unternehmens gehört, werden an dieser neuralgischen Stelle häufig suboptimale Methoden eingesetzt. Die eklatanteste Folge dieses Missstandes markiert das Phänomen des Derailments: neu eingesetzte Führungskräfte scheitern nach wenigen Monaten ihn ihrer Funktion und müssen das Unternehmen wieder verlassen oder werden zumindest degradiert. Dabei stellt Derailment nur die Spitze des Eisbergs personeller Fehlentscheidungen dar. Ziel des vorliegenden Kapitels ist es, Personalverantwortliche in die Prinzipien einer diagnostisch professionellen Personalauswahl von Führungskräften einzuführen. Hierzu werden sukzessive alle Bausteine eines aussagekräftigen Vorgehens von der Analyse der Anforderungen bis zum Assessment Center vorgestellt und durchgängig anhand eines realen Praxisbeispiels – Der Besetzung einer Geschäftsführungsposition – erläutert.
Personalauswahl – zumal die Auswahl von Führungskräften – ist eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements. Mit kaum einer anderen Intervention lässt sich bei vergleichbar geringem Aufwand so viel zum Unternehmenserfolg beitragen. Gleichwohl ist es um die alltägliche Auswahlpraxis nicht zum Besten bestellt. Die Aufgabe des vorliegenden Beitrags besteht darin, grundlegende wissenschaftliche Prinzipien und Methoden einer professionellen Personalauswahl darzulegen. Dafür wird zunächst der Status quo der Führungskräfteauswahl in Deutschland dargelegt. Es folgt die Erläuterung der Qualitätsprinzipien professioneller Personalauswahl, die anschließend bezogen auf die Vorauswahl, Testverfahren, Interviews und Assessment Center ausdifferenziert werden. Dem werden „zwielichtige“ Methoden und Anbieter gegenübergestellt.
Auswahl von Führungskräften
(2015)
Bedürfnispyramide
(2015)
Jährlich werden in Deutschland etwa 50 Milliarden Euro in Personalentwicklung und Weiterbildung investiert. Allerdings erreichen kritischen Schätzungen zufolge nur etwa zehn Prozent der Maßnahmen die angestrebten Ziele. Mitarbeiter erhalten Weiterbildungen, die methodisch mangelhaft oder überflüssig sind. Die Umsetzbarkeit in den Arbeitsalltag bleibt meist auf der Strecke.
Die hohe Nachfrage hat der Personalentwicklungsbranche einen Boom beschert, der auch sehr fragwürdigen Methoden den Markt eröffnet. Hier bietet man so ziemlich alles feil, was sich denken lässt – und manches jenseits der Vorstellungskraft aufgeklärter Zeitgenossen. Diverse abenteuerliche Methoden fordern den Glauben an fragwürdige Ideologien und Unterwerfung unter ein Regime der Unvernunft.
Selbsternannte Experten schicken Mitarbeiter in die Wildnis, damit sie dort lernen, wie man Konflikte im Büro löst. Andere glauben, man könne durch ein Wochenende mit einem Pferd zu einer besseren Führungskraft werden. Wieder andere reden ihrem Kunden ein, die Persönlichkeit des Geschäftspartners ließe sich an dessen Augenbewegungen ablesen. Outdoor-Trainings und Methoden wie das Neurolinguistische Programmieren gehören heute in vielen Unternehmen zu den selbstverständlichen Instrumenten der Personalentwicklung, obwohl ihr Nutzen nie überzeugend belegt wurde.
Ziel des vorliegenden Buches ist es, einige dieser Ansätze aus wissenschaftlicher Sicht zu hinterfragen. Uwe P. Kanning belegt, dass die meisten außer viel heißer Luft und einem offensiven Marketing kaum etwas zu bieten haben. Viele der als Wahrheit gepredigten Thesen sind unhaltbar. Im günstigsten Fall erwartet die Teilnehmer nutzloses Entertainment, im ungünstigen Fall Verdummung.
Crashkurs Personalpsychologie : organisations- und arbeitspsychologische Grundlagen für die Praxis
(2021)
Psychologische Aspekte können einen großen Teil dazu beitragen, Personalarbeit effektiver und besser zu gestalten. Grundlagen in personalpsychologischen Gebieten können dabei unterstützen, effizienter Qualitätskriterien in der Personalauswahl zu treffen, zielführende Testverfahren zu entwickeln, soziale Kompetenzen besser einschätzen und fördern zu können sowie die Arbeitszufriedenheit zu messen. Dieses Buch ist eine Einführung in das weite Feld der Personalpsychologie und möchte in einfacher Sprache zeigen, wie man diese theoretischen Überlegungen in der Praxis anwenden kann. Dabei gilt es auch, unseriöse Methodiken zu kritisieren, die gerade in populären Medien große Beliebtheit erfahren, aber nicht zielführend sind.
Das ISK ist ein breit angelegtes, multidimensionales Selbstbeurteilungsinstrument, mit dem in umfassender Weise grundlegende soziale Kompetenzen abgebildet werden. Es werden »situationsübergreifende« (allgemeine) soziale Kompetenzen erfasst, welche in einer Vielzahl sozialer Situationen wirken und Bestandteil der Persönlichkeit eines Menschen sind. Das Verfahren liegt in einer Langform mit 108 Items (ISK) und einer Kurzform mit 33 Items (ISK-K) vor. Das ISK ist aus 17 Primärskalen aufgebaut, die sich zu vier Sekundärskalen gruppieren lassen: Soziale Orientierung (Prosozialität, Perspektivenübernahme, Wertepluralismus, Kompromissbereitschaft, Zuhören), Offensivität (Durchsetzungsfähigkeit, Konfliktbereitschaft, Extraversion, Entscheidungsfreudigkeit), Selbststeuerung (Selbstkontrolle, Emotionale Stabilität, Handlungsflexibilität, Internalität) sowie Reflexibilität (Selbstdarstellung, Direkte Selbstaufmerksamkeit, Indirekte Selbstaufmerksamkeit, Personenwahrnehmung). Die Kurzform ISK-K erfasst ausschließlich die vier Sekundärskalen, welche übergeordnete Kompetenzen widerspiegeln.
Beilagen: Manual, Fragebogen ISK, Fragebogen ISK-K, Auswertungsbogen ISK, Auswertungsbogen ISK-K, Profilblatt ISK, Profilblatt ISK-K