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Um Managementaufgaben im Krankenhaus zielgerichteter wahrnehmen zu können, bedarf es der Bereitstellung von ziel- und problemrelevanten externen und internen Informationen durch das Controlling. In diesem Werk wird die spiegelbildliche Gestaltung von Management- und Controllingkonzepten in den Vordergrund gestellt. Es wird gezeigt, wie sich die Beziehungsdynamik zwischen Manager und Controller darstellt und welche Voraussetzungen aus betriebswirtschaftlicher, organisatorischer und verhaltensorientierter Sicht für ein integriertes Management- und Controllingkonzept geschaffen werden müssen.
Führung und Controlling : Ansatzpunkte zur Gestaltung der Beziehung von Manager und Controller
(2021)
Die Wirkkraft des Controllings setzt eine stabile, partnerschaftliche Zusammenarbeit von Manager und Controller voraus, die jedoch in der Praxis häufig nicht anzutreffen ist. Vielmehr ist die Arbeitsbeziehung durch unterschiedliche Positionen zum Führungsverständnis (Führung braucht Freiräume vs. Führung muss systematisiert und quantifiziert werden) und durch unterschiedliche Erwartungen an die Aufgabenerfüllung (Rollenbild des Controllers und des Managers) gekennzeichnet. Die unterschiedlichen Standpunkte und die daraus resultierenden dysfunktionalen Verhaltensweisen (z.B. Slack, Manipulation, Ressortegoismus) bzgl. des Controllings (z.B. keine Nachfrage nach oder Zurückhaltung von Informationen, Widerstand) führen zu Reibungsverlusten, denen entgegenzuwirken ist.
Trotz Wettbewerbsdruck und Fachkräftemangel werden Marketing und Öffentlichkeitsarbeit in der Krankenhauspraxis vielfach noch vernachlässigt, die Kommunikation ist oft wenig aussagekräftig und häufig ohne Profil. Als Teil der Reihe "Health Care- und Krankenhaus-Management" veranschaulicht dieser Band die Potenziale des Marketings und präzisiert die Determinanten und Bausteine für ein integriertes marktgerichtetes Managementkonzept. Hochschulvertreter und Praktiker erläutern in Einzelbeiträgen die theoretischen Grundlagen sowie konkrete Handlungsempfehlungen.
Selbstverständnis, Inhalte und Funktionen des Controllings haben sich in den letzten drei Jahrzehnten grundlegend verändert. Management und Controlling sind im handlungsorientierten Ansatz des Controllings eng verzahnt. Für ein handlungsorientiertes Controlling werden in den Krankenhäusern mit der Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung als zentraler Ausgangspunkt quantitative Daten bereitgestellt, die für managementorientierte Entscheidungen genutzt werden können. Das Buch bietet eine grundlegende Einführung in diese Thematik.
Kreditfinanzierungen im Krankenhauswesen werden u. a. aufgrund bestehender Investitionsstaus und aktueller Herausforderungen aus dem Umgang mit der COVID-19-Pandemie weiter an Bedeutung gewinnen. Der folgende Beitrag fasst die Ergebnisse einer Anfang 2019 veröffentlichten Dissertation zusammen: eine Bestandsaufnahme und Analyse der heutigen Finanzkommunikation zwischen Krankenhaus und Kreditinstitut, die bestehende Problemfelder und kritische Faktoren der Finanzkommunikation identifiziert und Handlungsempfehlungen für beide Parteien zur Verbesserung der Finanzkommunikation und zur Begegnung der Herausforderungen zukünftiger Kreditfinanzierungen ableitet.
Krankenhauskultur – eine Frage der Entscheidung : Warum gelebte Werte und Normen entscheidend sind
(2018)
Aufgrund veränderter Rahmenbedingungen und Organisationsstrukturen sind die Mitarbeiter im Krankenhaus zunehmend hohen körperlichen und psychischen Belastungen ausgesetzt. Gesunde Mitarbeiter stellen jedoch eine Grundvoraussetzung für die Leistungserstellung im Krankenhaus dar. Mit der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements wird das Ziel verfolgt, die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern und zu erhalten. Dies kann jedoch nur gelingen in einer Unternehmenskultur, die das Kulturelement der Gesundheit tief in seinem Wertesystem verankert hat. Der folgende Beitrag liefert Grundlagen zur Unternehmenskultur und erläutert die diesbezüglichen Gestaltungsmöglichkeiten des Krankenhausmanagements.
Personalsicherung ist eine gesundheitspolitische und
krankenhausmanagementbezogene Aufgabe. Die Verbindung zwischen Politik und Management kann über geeignete externe, politische Rahmenbedingungen und interne, managementbezogene Struktur- und Steuerungsmaßnahmen hergestellt werden. Dabei stellt sich zur Zeit die Frage, inwieweit über Gesetze und Verordnungen Vorgaben zum Personalbedarf gemacht werden sollen. Aktuelle Diskussionen zum Spannungsfeld zwischen politischer Gestaltung und Freiräumen des Managements bis hin zur Frage, inwieweit der Personalbedarf in einem Preissystem adäquat abgebildet werden kann, bilden den Gegenstand dieses Beitrags.
Mit Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) hat der Gesetzgeber im Jahr 2004 ein kooperatives Versorgungskonzept eingeführt, dass Krankenhäusern den Eintritt in den ambulanten Sektor erleichtert. Betreiben Krankenhäuser ein MVZ, sind sie in der Lage, an der vertragsärztlichen Versorgung der gesetzlichen Krankenversicherung teilzunehmen. Zusätzliche Einnahmequellen lassen sich erschließen. Hinzu treten strategische Überlegungen, die aus Sicht eines Krankenhauses für die Gründung eines MVZ sprechen. Der Beitrag systematisiert mögliche Erlösarten eines MVZ und erläutert deren Bedeutung. Zum Einstieg in die Thematik werden Grundlagen und Strukturmerkmale zum Betrieb eines MVZ beschrieben. Da eine reine Erlösbetrachtung aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu kurz greifen würde, wird bei der abschließenden Diskussion die Kostenperspektive thematisiert und hier insbesondere auf die Problematik einer adäquaten Kostenverrechnung eingegangen und auf die Notwendigkeit eines sektorenübergreifenden Controllings hingewiesen. (Hinweis: Aus Gründen der Einfachheit wird in der Regel die männliche Form verwendet; es sind aber stets beide Geschlechter gemeint.)
Je reibungsloser das Zusammenspiel von Management und Controlling, desto effektiver können die Entscheidungsprobleme des Krankenhausmanagements gelöst werden. In der Praxis treten allerdings regelmäßg Reibungsverluste in der Zusammenarbeit auf. Die Arbeitsbeziehung zwischen Controller und Manager ist häufig konfliktgeladen und wenig partnerschaftlich. Ursächlich für die negative Dynamik der Beziehung sind unterschiedliche Führungsentwürfe und Rollenbilder zum Controlling. Der Beitrag widmet sich den Anforderungen und der Struktur eines Controllings im Krankenhaus, das den Besonderheiten der Expertenorganisation gerecht werden kann.
Der Muster- und Kulturwandel von Krankenhäusern spiegelt sich in Managementansätzen sowie der Organisation und Führung wider. Das Krankenhausmanagement folgt dabei den Rahmenbedingungen der Politik. Fundierte und theoriegeleitete Managementkonzepte - in der Praxis erprobt - können eine Grundlage bilden, um die erforderlichen Rahmenbedingungen für Krankenhäuser zu beschreiben, zu strukturieren, zu argumentieren, von der Politik zu fordern und in der Praxis zu gestalten.
Dieses Werk präzisiert in der 2. Auflage eine Krankenhaus-Managementlehre in Theorie und Praxis. In zahlreichen Beiträgen zeigen Hochschulvertreter und Krankenhausmanager basierend auf dem St. Galler Managementkonzept Ansätze und Aspekte eines integrierten Krankenhausmanagements auf und liefern damit zukunftsorientierte Handlungsempfehlungen für die Krankenhauspraxis und Gesundheitspolitik.
Der Band bestimmt die Ausgangsdaten, um ein Rechnungswesen für Gesundheitseinrichtungen aufbauen zu können, beschreibt und analysiert die Begriffsbestimmungen, Anforderungen und Funktionen eines Rechnungswesens und stellt die gesetzlichen Grundlagen vor. Die Finanzierung von Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen wird herausgearbeitet. Es werden Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung erläutert und darauf aufbauend das interne Rechnungswesen mit seinen theoretischen Grundlagen dargestellt. Zeit- und umfangsbezogene Kostenrechnungssysteme und das Kostenmanagement runden die Ausführungen ab. Die theoretischen Abhandlungen werden praxisrelevant mit Fragen, Aufgaben und Beispiel-Rechnungen hinterlegt.