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Der vorliegende Aufsatz beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern die Corona-Pandemie die interne Kommunikation in Unternehmen verändert. Hierfür wurden im Rahmen einer Masterarbeit zehn Leitfadeninterviews mit ExpertInnen der internen Kommunikation geführt und diese anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Darauf aufbauend wurden theoretisch wie empirisch fundierte Handlungsempfehlungen entwickelt. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass es im Verlauf der Pandemie zu Veränderungen der internen Kommunikation gekommen ist. Besonders auffallend waren der empfundene Bedeutungsgewinn der internen Kommunikation. Im „New Normal“ hat die Führungskommunikation an Relevanz gewonnen, während eine Kommunikation von internen BotschafterInnen kaum mehr stattfand. Des Weiteren war das „New Normal“ geprägt von Corona bezogenen Themen und – in den meisten Fällen – einer Abwechslung aus einer ernsten Tonalität und einer persönlicheren Ansprache. Digitale Kommunikationskanäle haben zudem nochmals Aufwind erhalten. Hinsichtlich der Bezugsgruppen der internen Kommunikation ließen sich weniger deutliche Veränderungen im „New Normal“ wahrnehmen. Es wurden bei der Mehrzahl der Unternehmen weder spezifische Segmentierungskriterien angewendet noch war ein eindeutiger Professionalisierungsschub für die Führungskräftekommunikation auszumachen. Auch die Erreichbarkeit der Mitarbeitenden war nach wie vor herausfordernd. Auf Basis der Forschungserkenntnisse lässt sich somit festhalten, dass die Corona-Pandemie zu einem „New Normal" der internen Kommunikation geführt hat. Die daraus resultierenden Potenziale, wie beispielsweise Möglichkeiten zur Kanalweiterentwicklung und zur Rollen- und Aufgabenausgestaltung der internen Kommunikation, sollten auf dem Weg „Back to Business“ gezielt gehoben werden.
Der vorliegende Beitrag kombiniert die Frame-Semantik mit der identitätsbasierten Markenführung, welcher in der Markenführung als populärer Ansatz gilt und eine widerspruchsfreie und konsistente Markenidentität anstrebt. Der vorliegende Beitrag beschreibt, welche Rolle die Frame-Semantik für die Kommunikation einer widerspruchsfreien Markenidentität spielt.
Zur Untersuchung der Fragestellung wurden die Markenclaims und Unternehmenswebseiten dreier Telekommunikationsanbieter herangezogen. Im Rahmen einer Bachelorarbeit wurden die Markenclaims mittels einer framesemantischen Analyse nach Ziem (2008) analysiert, während die Unternehmenswebseiten aus forschungspragmatischen Gründen inhaltlich untersucht wurden. Aus dem Vergleich dieser konnten bei zwei der drei Unternehmen Abweichungen zwischen den Merkmalen der Markenidentität identifiziert werden, welche als Anzeichen auf strategische Fehlkonzeptionen gedeutet werden können. Folglich lässt sich für die Praxis ableiten, dass die Frame-Semantik von hoher Relevanz für die konsistente Kommunikation einer Markenidentität ist. Kognitive Frames, die angesichts sprachlicher Bedeutungen beim Rezipienten Welt- und Hintergrundwissen hervorrufen, sollten somit Berücksichtigung finden.
Gedruckte Mitarbeiterzeitungen und Mitarbeitermagazine tauchen heutzutage immer weniger im Medien-Mix der internen Kommunikation auf. Die digitale Transformation hat Einzug in die Unternehmenskommunikation gehalten und löst einen Wandel der Funktionen von Printmedien in der internen Kommunikation aus. Das Ziel der dieses Aufsatzes zugrunde liegende Masterarbeit war es herauszufinden, inwieweit sich die Anforderungen an das Printmedium Mitarbeiterzeitung im Kontext der digitalen Transformation verändert haben. Dazu wird folgende Forschungsfrage gestellt: Wie haben sich Anforderungen an das Printmedium Mitarbeiterzeitung in der internen Kommunikation im Kontext der digitalen Transformation verändert? Diese wird anhand einer Analyse theoretischer Texte und quantitativer Studien sowie mit Hilfe von qualitativen Experteninterviews untersucht. Die qualitativen Interviews werden anhand eines Leitfadens durchgeführt und anschließend mit den Erkenntnissen aus Theorie und Praxis verglichen.
So werden insgesamt zahlreiche Publikationen, zehn quantitative Studien und elf Experteninterviews herangezogen, um die Forschungsfrage zu beantworten. Der Vergleich aller Daten hat ergeben, dass sich die Anforderungen an die gedruckte Mitarbeiterzeitung insofern verändert haben, als dass die Redaktion sich verstärkt auf das Kontextualisieren von bereits kommunizierten Nachrichten konzentrieren muss, um der Belegschaft somit eine holistische Kommunikationserfahrung zu ermöglichen. Weiterführende Forschung könnte sich mit noch nicht entdeckten Weiterentwicklungsmöglichkeiten explizit gedruckter Kommunikation beschäftigten.
Twitter-Debatten und Foren-Diskussionen: die Politshow Anne Will im Social TV-Plattformvergleich
(2021)
Bisherige Forschungen zur virtuellen Zuschauerkommunikation – Social TV – erscheinen aufgrund der plattformgebundenen Untersuchungen von sozialen Netzwerken wie Facebook und Twitter als unzureichend, um die Komplexität des Konstrukts in Gänze zu erfassen.
Ziel dieser Forschungsarbeit ist es daher das derzeitige Forschungsdefizit zu schließen, indem eine weitere Social TV-Plattform in den Fokus der Forschung gerückt wird: sendungsbezogene Diskussionsforen.
Hierfür wird eine qualitative Inhaltsanalyse der Forenbeiträge am Beispiel der Politshow ‚Anne Will‘ durchgeführt, um die Art und Spezifika dieser Social TV-Kommunikation zu erörtern. Aufbauend hierauf wird mithilfe einer Sekundäranalyse von bereits bestehenden Twitterstudien eine vergleichende Analyse beider Social TV-Plattformen durchgeführt. Die Erkenntnisse zur Forenkommunikation sowie die hierauf aufbauende Analyse zeigen, dass sich die Social TV-Kommunikationen strukturell durch ihre informationstechnische Beschaffenheit unterscheiden, was wiederum die unterschiedlichen Kommunikationsinhalte erzeugt bzw. begünstigt. Anhand vorliegender Forschung wird die Relevanz deutlich, das Konstrukt Social TV differenzierter zu erforschen und somit dessen Komplexität zu erweitern. Um die derzeit noch herrschenden Forschungsdefizite in der Social TV-Forschung zu schmälern müssen weitere plattform- als auch genreübergreifende wissenschaftliche Untersuchungen folgen.
Der vorliegende Beitrag thematisiert die Bedeutung von Veränderungskommunikation bei der Implementierung eines digitalen Tools zur Kollaboration im Bereich des Customer Relationship Managements. Aus der Unternehmensperspektive eines Digitaldienstleisters wurde betrachtet, welche Rolle das Change Management in Kundenprojekten einnimmt und auf welche Aspekte hinsichtlich Emotionen, Widerständen und Lernverhalten beim Einsatz der Veränderungskommunikation geachtet werden sollte. Dazu sind im Rahmen einer qualitativen Erhebung elf problemzentrierte Experteninterviews mit Mitarbeitenden des Unternehmens und externen Sachkundigen durchgeführt worden. Im Fokus der halbstandardisierten Leitfadeninterviews standen die persönlichen Erfahrungen der Befragten mit der durch ein Digitalprojekt erzeugten Veränderungssituation. Als Ergebnis entstanden, aus der Kombination von theoretischen Grundlagen und Erkenntnissen aus der empirischen Untersuchung, Implikationen für die Praxis. Der Ausblick zeigt weiterführenden Forschungsbedarf im Bereich der Veränderungskommunikation beim Einsatz von Digitalisierungsprojekten auf.
Sprache und organisationaler Wandel sind untrennbar miteinander verbunden. Dieser Beitrag folgt dem Ziel, sich dieser Annahme aus verschiedenen Perspektiven zu nähern und die entsprechenden Forschungsfelder zu skizzieren. Eine Grundlage für die folgenden Erkenntnisse stellt der Beitrag “Speaking of change: three communication approaches in studies of organizational change” von Johansson und Heide (2008), erschienen in “Corporate Communications: An International Journal”, dar. Die Forschung von Johansson und Heide stützt sich auf eine qualitative Literaturrecherche, um bestehende Werke in einen übergeordneten Kontext einzuordnen. In der Studie klassifizieren die Autoren verschiedene Herangehensweisen, die Sprache und organisationale Veränderungen behandeln.
Mensch-Maschine-Kollaborationen bieten für Unternehmen und ihre Beschäftigten große Potentiale – ob durch verbesserte Arbeitsabläufe und Entlastungen oder digitale Geschäftsmodellinnovationen. Gleichzeitig müssen der Wandel in den Unternehmen gemeinsam gestaltet und die Herausforderungen beim Einsatz von Maschinen und Menschen gelöst werden. Nur so lassen sich Herausforderungen und negative Begleiterscheinungen beim Einsatz von Mensch-Maschine-Kollaborationen bewältigen. Insgesamt geht es dabei um die Gestaltung eines neuen Verhältnisses zwischen Mensch und Maschine, in dem Mensch und KI-System produktiv zusammenwirken und die jeweiligen Stärken betont werden. Das Change Management ist ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Einführung sowie für die menschengerechte Gestaltung des Einsatzes von Mensch-Maschine-Kollaborationen in den Unternehmen. Ein gutes Change Management fördert zudem die Akzeptanz für KI-Systeme bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sodass die Potentiale der neuen Technologien für alle Beteiligten gemeinsam genutzt, weitere Innovationsschritte erleichtert und sowohl die Beschäftigten als auch ihre Interessenvertretungen zu Gestaltern des technologischen Wandels gemacht werden können (Stowasser & Suchy, 2020). Die schnell voranschreitende und sich stetig weiterentwickelnde digitale Transformation verändert Märkte und Wertschöpfungsketten, in denen kleine und mittelständische Unternehmen agieren. Digitale Technologien sind Treiber innovativer Geschäftsmodelle, die neue marktfähige Produkte und Dienstleistungen ermöglichen und Unternehmen so zu mehr nationaler und internationaler Wettbewerbsfähigkeit, nachhaltigem Wachstum und wirtschaftlichem Erfolg verhelfen können. Auf dieser Grundlage wird ein Umsatz von 554,3 Milliarden US-Dollar weltweit im Jahr 2024 für den Bereich Künstliche Intelligenz prognostiziert.– (IDC, 2021; Mittelstand 4.0, 2021).
Die steigenden Anforderungen im Wettbewerb, die Zahl der Innovationen und die digitale Transformation haben in den letzten Jahren zu einem komplexeren, dynamischeren und unsichereren Unternehmensumfeld - Stichwort VUKA-Welt (Steinberg & Pfarr, 2019) - geführt, welches die zunehmende Herausforderung von ständigen Veränderungsprozessen in Unternehmen mit sich gebracht hat (Steinberg & Pfarr, 2019; Buchholz & Knorre, 2019; Güttel & Link, 2014). Durch diesen Zusammenhang wurde auch eine steigende Anzahl an virtuellen Teams bedingt (Ozga & Stelmaszvzyk, 2016; de Pillis & Furumo, 2007). Diverse Gründe wie z.B. der Fachkräftemangel oder eine mögliche Kostenreduktion durch weniger Reisen (Levasseur, 2012) führen dazu, dass virtuelle Teams für Unternehmen auch in Zukunft immer attraktiver werden (Nydegger & Nydegger, 2010; Levasseur, 2012). Auch wenn die Forschungsbeiträge von Lewin schon älter sind, sind sie immer noch von wesentlicher Bedeutung in der Organisationsentwicklung und verfolgen einen langfristigen ganzheitlichen Ansatz der Veränderung (Bergmann & Garrecht, 2016). In der Praxis wird daher oftmals noch von geplantem Wandel ausgegangen (Opoku, 2016) und viele neuere Ansätze beruhen auf seinen Überlegungen (Burnes, 2017). So stellen modernere Phasenmodelle des Change Managements nicht selten eine differenziertere Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells nach Lewin dar, wie beispielsweise das 8-Phasen-Modell nach John P. Kotter oder Thomas Lauers Modell der „Erfolgsfaktoren im Change Management" (Burnes, 2017; Mast, 2020; Lauer, 2019).
Ab und zu wirft das CCJ einen Blick auf das aktuelle Geschehen in der Lehre am Institut für Kommunikationsmanagement. So
auch in dieser Ausgabe.
Die Studierenden im zweiten Semester des Masterstudiengangs Management und Kommunikation hatten im Sommersemester 2021 die Aufgabe, eine prägnante These zum Change Management vor dem Hintergrund zunehmender digitaler Kollaboration in Organisationen zu entwickeln und im Plenum zu verteidigen. Heraus kamen
Thesen wie:
In der Praxis lässt sich digitale Kollaboration am ehesten über Interventionen der Unternehmenskultur herbeiführen!
Virtual Reality erhöht die Qualität von virtuellen Meetings!
Remote Work ist das Arbeitsmodell der Zukunft, braucht aber neue Führungsmodelle!