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Die Bewertung der eigenen Arbeitgeberattraktivität durch externe Dritte hat sich in den letzten Jahren zu einem wesentlichen Instrument des strategischen Personalmarketings entwickelt. Deutliches Anzeichen hierfür ist die rasante Verbreitung von entsprechenden Arbeitgebersiegeln in der Außendarstellung vieler Unternehmen. Gleichzeitig steht dem stetig wachsenden Interesse in der Praxis ein Defizit bezüglich der konkreten Wirkung von Arbeitgebersiegeln aufseiten der Forschung gegenüber. An diesen Punkt anknüpfend wird mithilfe einer Discrete Choice-Analyse der Stellenwert von Arbeitgebersiegeln für potenzielle Bewerber in der Ernährungsindustrie differenziert betrachtet. Die Ergebnisse zeigen, dass Arbeitgebersiegel die Bewerbungsentscheidung zwar signifikant beeinflussen, im Vergleich zu anderen unternehmensspezifischen Kriterien der Arbeitgeberwahl jedoch einen geringeren Stellenwert einnehmen. Als entscheidungsrelevant erweisen sie sich ferner nur unter der Bedingung, dass Befragte mit ihnen bislang nicht vertraut waren. Neben einer wissenschaftlichen Diskussion der Befunde geben die Autoren praxisrelevante Hinweise für einen ökonomisch sinnvollen Einsatz von Arbeitgebersiegeln.
Der europäische Binnenmarkt
(2016)
Sarinee, eine ehemalige professionelle Ballerina, leidet unter Schmerzen im Hüftgelenk. Physiotherapeutin Jutta Affolter Helbling findet keine Red Flags, kann die Symptome in der Untersuchung reproduzieren und arbeitet nach und nach alle muskuloskeletalen Komponenten ab. Bei jeder Behandlung verbessern sich Sarinees Beschwerden - um danach wieder schlechter zu werden.
Das Ziel des Beitrags ist es, die Bedeutung von aktiven Kundinnen und Kunden für ein unterstützendes Marketing Management hin zu einer nachhaltigen Entwicklung am Beispiel der Energiewirtschaft aufzuzeigen. Das Menschenbild des homo sustinens kann von besonderer Relevanz sein, um aktive Kundinnen und Kunden im Marketing Management zu verstehen. Dem homo sustinens zugrundeliegend, der sich am Leitbild der Nachhaltigkeit orientiert, ergeben sich vielfältige Ansatzpunkte für den Austauschprozess mit aktiven Kundinnen und Kunden. Sie können befähigt, instrumentalisiert, unterstützt, erzogen oder optimiert werden.
In diesem Beitrag setzten sich Vertreterinnen und Vertreter der Hamburger Schule der Demokratiebildung ausführlich mit dem 16. Kinder- und Jugendbericht auseinander. Ihre Beiträge zur Demokratiebildung waren in dem Bericht der Expertenkommission vielfach zitiert, aber nicht systematisch entfaltet worden. Rolf Ahlrichs, Stephan Maykus, Elisabeth Richter, Helmut Richter, Wibke Riekmann und Benedikt Sturzenhecker greifen die Denkanstöße aus dem 16. Kinder- und Jugendbericht auf, um das Konzept der Demokratiebildung in der Kinder- und Jugendarbeit aus der Perspektive eines demokratischen Partizipations- und kommunalen Raumbegriffs schärfer zu konturieren. Nach Vorklärungen zu den Begriffen Demokratie und Demokratiebildung definieren sie einen Raumbegriff, der Mitgliedschaft einschließt, hauptsächlich in der Kommune verortet und an Institutionen gebunden ist. Nach diesen theoretischen Vorklärungen wenden sich die Autorinnen und Autoren der Demokratiebildung in der Offenen Kinder- und Jugendarbeit zu. Sie attestieren dem 16. Kinder- und Jugendbericht, dass er ein Recht von Kindern und Jugendlichen auf Politische Bildung als Demokratiebildung feststellt, dass er aber nicht klärt, wie sie diese Regelungen der Lebensführung in sozialpädagogischen Einrichtungen demokratisch mitbestimmen können. Das Autor/inn/enteam argumentiert, Demokratiebildung gelinge erst dann, wenn Kinder und Jugendliche das Recht hätten, die Regeln der gemeinsamen Lebensführung mitzugestalten. Ihr Vorschlag ist, Macht und Einfluss von Kindern und Jugendlichen einerseits und von Mitarbeitenden andererseits in den Einrichtungen der Offenen Kinder- und Jugendarbeit nach dem Vereinsrecht aufzuteilen und Jugendarbeit so demokratisch zu gestalten. Allerdings fehle dazu bisher eine geklärte Mitgliedschaft und damit die gegenseitige Verbindlichkeit einer Entscheidungsgemeinschaft, stellt das Team fest. Das führe dazu, dass Einrichtungen der Offenen Kinder- und Jugendarbeit bisher oft paternalistisch strukturierte Konsumfamilien seien, in denen Jugendliche auf Entscheidungsmacht weitgehend verzichteten. So könne Demokratiebildung nicht als selbsttätige Aneignung von Demokratie praktisch umgesetzt werden. Im 16. Kinder- und Jugendbericht bleibe Demokratiebildung in der Offenen Kinder- und Jugendarbeit eine pädagogisch arrangierte Scheindemokratie. Das Team äußert sich ebenfalls zur verbandlichen Jugendarbeit bzw. Schule und ihrer Rolle in der Demokratie und zeigt auf, dass der Bericht demokratiebildende Potenziale auch hier nicht hinreichend benennt.
Der vorliegende Aufsatz beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern die Corona-Pandemie die interne Kommunikation in Unternehmen verändert. Hierfür wurden im Rahmen einer Masterarbeit zehn Leitfadeninterviews mit ExpertInnen der internen Kommunikation geführt und diese anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Darauf aufbauend wurden theoretisch wie empirisch fundierte Handlungsempfehlungen entwickelt. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass es im Verlauf der Pandemie zu Veränderungen der internen Kommunikation gekommen ist. Besonders auffallend waren der empfundene Bedeutungsgewinn der internen Kommunikation. Im „New Normal“ hat die Führungskommunikation an Relevanz gewonnen, während eine Kommunikation von internen BotschafterInnen kaum mehr stattfand. Des Weiteren war das „New Normal“ geprägt von Corona bezogenen Themen und – in den meisten Fällen – einer Abwechslung aus einer ernsten Tonalität und einer persönlicheren Ansprache. Digitale Kommunikationskanäle haben zudem nochmals Aufwind erhalten. Hinsichtlich der Bezugsgruppen der internen Kommunikation ließen sich weniger deutliche Veränderungen im „New Normal“ wahrnehmen. Es wurden bei der Mehrzahl der Unternehmen weder spezifische Segmentierungskriterien angewendet noch war ein eindeutiger Professionalisierungsschub für die Führungskräftekommunikation auszumachen. Auch die Erreichbarkeit der Mitarbeitenden war nach wie vor herausfordernd. Auf Basis der Forschungserkenntnisse lässt sich somit festhalten, dass die Corona-Pandemie zu einem „New Normal" der internen Kommunikation geführt hat. Die daraus resultierenden Potenziale, wie beispielsweise Möglichkeiten zur Kanalweiterentwicklung und zur Rollen- und Aufgabenausgestaltung der internen Kommunikation, sollten auf dem Weg „Back to Business“ gezielt gehoben werden.
In dieser Online-Befragung wird erforscht, ob eine OMT-Weiterbildung (orthopädische manuelle/manipulative Physiotherapie) die Employability (Beschäftigungsfähigkeit) verbessert und woran man eine Verbesserung erkennen könnte. Veränderungen durch die OMT-Weiterbildung, deren Vor- und Nachteile und weitere Themen waren Bestandteile der Befragung. Die statistische Auswertung erfolgte deskriptiv. 190 Fragebögen wurden ausgewertet, die Rücklaufquote lag bei 44,6 %.
Die Befragung zeigte, dass die OMT-Weiterbildung teilweise Vorteile mit sich bringt. Die Vorteile sind laut den Befragten eine verbesserte Behandlung und Beratung von Patienten, mehr Spaß und Motivation bei der Arbeit und eine erhöhte Patientenzufriedenheit. Keine Vorteile sind hingegen in Bezug auf eine bessere professionelle Position, Mehrverdienst oder eine verbesserte Zusammenarbeit mit den Krankenkassen zu erkennen. Zudem ist die Zufriedenheit mit dem Dachverband OMT-Deutschland eher gering. Dennoch würden über 90 % die OMT-Weiterbildung weiterempfehlen.
Es sollten weitere Studien in Bezug auf die Employability von Physiotherapeuten mit bestimmten Fort-/Weiterbildungen durchgeführt werden. Nach Aussagen der OMT-zertifizierten Physiotherapeuten nimmt die Employability nach der OMT-Weiterbildung zu. Die Beziehung zu dem Dachverband OMT-Deutschland scheint eher schwierig oder nicht vorhanden zu sein.