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Digitale Technologien lassen Daten im Berufsalltag von Beschäftigten im Gesundheitswesen allgegenwärtig werden. Diese Entwicklung stellt neue Herausforderungen an das Kompetenzprofil dieser Berufsgruppen, die sich unter dem Dachbegriff Datenkompetenz zusammenfassen lassen. Im vorliegenden Beitrag wird der Begriff vor dem Hintergrund der digitalen Transformation motiviert und definiert. Es wird eine zusammenfassende Sicht auf die Teilaspekte von Datenkompetenz gegeben und auf den derzeitigen Stand der systematischen Messung von Datenkompetenz eingegangen. Abschließend gibt der Beitrag eine Reihe von Handlungsempfehlungen, auf welche Weise Datenkompetenz im Rahmen der Weiterqualifikation von Beschäftigten vermittelt werden sollte.
Hintergrund:
Die Wahl der Versorgungsform, stationär oder ambulant, unterliegt im deutschen Gesundheitswesen derzeit einem tiefgreifenden Wandel. Eine neue Qualität erhält die Öffnung der Krankenhäuser mit der Neufassung des § 116b SGB V. Die Studie untersucht die Frage, welches ambulante Potenzial sich aus bisher vollstationär behandelten Fällen in der Rheumatologie ergibt.
Methode:
Die Auswertung basiert auf einem Datensatz für die Jahre 2004 bis 2008. Dieser enthält anonymisiert die Abrechnungsdaten von rund 23,6 Mio. GKV-Versicherten. Die Auswahl von Patienten mit rheumatologischen Erkrankungen erfolgte anhand der in § 116b SGB V angegebenen ICD-10-Diagnosen.
Ergebnisse:
Im untersuchten Zeitraum wurde ein Anstieg der rheumatologischen Fälle um 13,9% beobachtet bei einem Rückgang der durchschnittlichen Verweildauer von 9,46 Tagen auf 8,08 Tage und der behandelnden Krankenhäuser um 3,1%. Der Anteil der rheumatologischen Fälle mit kurzer Verweildauer (≤2 Tage) nahm um 32,3% zu. Als „ambulantes Potenzial“ definieren wir den Anteil dieser Kurzlieger an der Gesamtzahl der vollstationären rheumatologischen Fälle, er stieg von 25,7% auf 29,9%
Diskussion:
Nicht alle Kurzlieger können problemlos in eine ambulante Versorgung überführt werden; diese erfordert spezialisierte Strukturen und Personal. Eine Zentrenbildung findet bisher nicht statt. Die Studie erlaubt keine Aussagen zur Qualität der Versorgung in den betrachteten Krankenhäusern. Eine Verknüpfung von Versorgungsdaten mit Qualitätsdaten wäre sinnvoll.
Expertenorganisation
(2016)
Digitales Unternehmen im Gesundheitswesen : Harmonisierung von Markt- und Technologieprioritäten
(2018)
Einhergehend mit der Digitalisierung des Gesundheitswesens stehen die involvierten Akteure und Institutionen vor der Herausforderung, diesem Handlungsimperativ unternehmerisch zu begegnen. Waren es in der Vergangenheit häufig pfadbestätigende Innovationen, die im Gesundheitswesen zu einer Verstetigung des kuratorischen Versorgungsparadigmas geführt haben, so ist für die Zukunft ein disruptiver Pfadbruch durch digitales Unternehmertum zu erwarten. Eine grundsolide Bestandsverwaltung führt im dynamischen Gesundheitswesen ebenso zu Wettbewerbsnachnachteilen wie die akribische Befolgung „erfolgsbewährter“ Managementroutinen. Vielmehr gefragt sind innovative Formen eines digitalen Unternehmertums, das Markt- und Technologieprioritäten vorteilschaffend synchronisiert. Therapien und Technologien sind in dieser Diktion als Mittel zum Zweck einer patientenzentrierten Nutzenstiftung zu sehen. Umgekehrt aber fehlt es Markt und Nachfragern oft am Urteilsvermögen und Vorstellungskraft, um unternehmerische Gestaltungspotenziale im Gesundheitswesen zu antizipieren.
Bei Expertenorganisationen handelt es sich um ein aus betriebswirtschaftlicher Sicht relativ junges Realphänomen. Sie stehen in sachlogischer Nähe zu den angelsächsischen Professional Services Firms (PSFs). Bei diesen handelt es sich um wissens- und kompetenzintensive Dienstleistungsorganisationen, deren Wertschöpfungsleistung primär auf der Rekrutierung, Veredelung und Nutzung hochgradig spezialisierten Humankapitals beruht. Im Gegensatz zu Amateuren haben Professionals in der Regel eine langjährige Ausbildungstrajektorie durchlaufen, die im Ergebnis zum Expertenstatus als Rechtsanwalt, Wirtschaftsprüfer, Architekt oder Chefarzt führt. Krankenhäuser lassen sich als Expertenorganisationen im weiteren Sinne interpretieren. Während sie einerseits einem relativ rigiden Marktordnungsrahmen unterliegen, folgen sie andererseits – im Gegensatz zu Gemeinschaftspraxen und Medizinischen Versorgungs-Zentren (MVZ) – keiner partnerschaftlichen Corporate-Governance-Logik. Vielmehr wirken unter der Ägide einer oft nicht-medizinischen Geschäftsleitung fachlich weitgehend weisungsungebundene Chefärzte, die primär ihrem Heilversprechen verpflichtet sind. Einhergehend mit ökonomischen Imperativen leiten sich hieraus oftmals Interessenkonflikte im Spannungsfeld von „Ethik und Monetik“ ab. Sollen die limitierten Krankenhausressourcen rendite- oder versorgungsoptimal eingesetzt werden? Wie lässt sich der Interessenkonflikt zwischen Patientenauftrag und Renditeauftrag lösen? Im vorliegenden Beitrag wird der Produktivitätssteigerung vor der Rationierung und Priorisierung eine besondere Bedeutung eingeräumt, weil dadurch im günstigsten Fall keine Abstriche beim Patientennutzen gemacht werden müssen. Trotzdem erweist sich die Realisierung notwendiger Produktivitäts- und Wertsteigerungsreserven in Krankenhäusern als schwierig, wenn Experten ihren Nimbus als unabhängige Kompetenzträger gefährdet sehen. Für den Fall, dass sie zum Wertschöpfungsparameter in einer industrialisierten Servicewertkette degradiert werden, ist mit berufsständischen Widerständen zu rechnen. Ein nachhaltiges Wertschöpfungs- und Produktivitätsmanagement bedarf deshalb adjustierter Führungs- und Steuerungsprinzipien.
Wissenschaftsmanagement
(2018)
Gesundheitsmanagement
(2015)