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Die stetig wachsenden Investitionen deutscher Unternehmen in die Personalentwicklung (PE) führen zu einem erhöhten Legitimationsdruck, der eine kommunikativ begleitete monetäre Darstellung des Wertschöpfungsbeitrags zum Unternehmenserfolg auch vor dem Hintergrund der Akzeptanz der Funktion immer essenzieller macht. Während die monetäre Bewertung in der Wissenschaft bereits seit vielen Jahren gefordert wird, stellt sie in der Unternehmenspraxis hingegen den Ausnahmefall dar. Im Rahmen der qualitativen Forschung wurden 13 Leitfadeninterviews mit PE-Verantwortlichen geführt und der Status quo der monetären Messung des PE-Erfolgs in führenden deutschen Großunternehmen untersucht. Ferner wurden die zentralen Einflussfaktoren und Gründe bezüglich der wahrgenommenen Relevanz und der seltenen monetären Messung in deutschen Großunternehmen identifiziert. Es konnte festgestellt werden, dass die Relevanz der Messung von den PE-Verantwortlichen überwiegend als relativ niedrig eingeschätzt wird und die Kritik an den wenig praktikablen Methoden aus der Wissenschaft überwiegt. Der Kommunikation wird ein hoher Stellenwert beigemessen, in der Unternehmenspraxis wird diese jedoch aufgrund fehlender Expertise wenig strategisch und unprofessionell umgesetzt. Es wird deutlich, dass viel Optimierungsbedarf bezüglich der Evaluation von PE-Investitionen und in der kommunikativen Begleitung sowie in der Positionierung der Funktion in der Unternehmenspraxis vorhanden ist und Handlungsbedarf besteht.
Welcher Zusammenhang besteht zwischen der von Mitarbeitern individuell empfundenen Job-Passung und dem von ihnen der Organisation entgegengebrachten Engagement? Diese Forschungsfrage bildete den Ausgangspunkt für die südafrikanischen Organisationspsychologen Leon de Beer, Sebastiaan Rothmann Jr. und Karina Mostert in einer dreiwelligen Längsschnittstudie die Beziehung der beiden Variablen zueinander zu untersuchen. Dabei galt es, die Prädiktorvariable, also diejenige Variable, die die größere Vorhersagekraft auf die andere hatte, herauszufinden.
Die quantitative Methode und die Forschungsergebnisse sollen hier in aller Kürze vorgestellt werden, um anschließend zu diskutieren, welchen Beitrag das Kommunikationsmanagement in Organisationen an dieser Stelle leisten kann, bzw. wie sich der empirisch bewiesene Zusammenhang aus der Perspektive der Disziplin in der Praxis konkret nutzen lassen kann. Der Einfluss des sogenannten „Job Craftings“ – der im Verlauf der Studie erkannten Zwischenvariable – soll den zweiten thematischen Schwerpunkt des Artikels darstellen, da diese Art der (pro-)aktiven Arbeitsplatzgestaltung in der Praxis vieler Berufstätiger längst Einzug gefunden hat. Diese Arbeit basiert inhaltlich auf einer Hausarbeit, die im Rahmen der Vorlesung Organisationspsychologie verfasst wurde.
Hinter Begriffen wie Industrie 4.0, Web 2.0 oder Social Media verbergen sich immense Einflüsse auf die in Organisationen agierenden Führungskräfte und ihre Art der Führung (vgl. Petry 2015). Deutlich macht das die aktuelle Studie „Führungskultur im Wandel“ der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), die im Rahmen ihres Forschungstitels 400 Tiefeninterviews mit deutschen Führungskräften führte. Das Fazit dieser Untersuchung: „Entscheidungsfähigkeit und Macht werden zunehmend auf Teams oder Projektgruppen verlagert. Der einzelne Kopf wird Teil von Kooperationsnetzen. (…) Beide [Geführte und Führungskräfte] wollen eine neue Führungskultur“ (INQA-Themenbotschafter Thomas Sattelberger, 2015). Alte Modelle mit Führungskräften als Machtzentrum werden demnach in Zukunft nicht mehr funktionieren, da Führung in der digitalisierten Welt vermehrt in Teams und Netzwerken stattfindet (Müller 2013). Noch immer überwiegen in deutschen Organisationen Top-Down-Strukturen und Einlinien-Hierarchien. Es zeigt sich jedoch, dass heutige Führungskräfte offen sind für neue Organisationsstrukturen und ihre bisherigen Hierarchiemodelle verändern wollen (ebd.). Es stellen sich die Fragen, wie neue Führung aussieht, die sich an die flexiblen Anforderungen des digitalen Zeitalters anpasst, ohne dabei beliebig zu werden und an Effizienz zu verlieren (vgl. Xing Spielraum 2014), und wie Führungskräfte auf dem Weg zu einem neuen Führungsverständnis durch das Human Resource Management (HRM) und Kommunikationsmanagement unterstützt werden können. Die HR-Verantwortlichen haben eine besondere Rolle: Sie steigen zu „Change Agents“ des technologischen und gesellschaftlichen Wandels auf.
Dieser Aufsatz fasst eine Literaturstudie aus dem 2. Semester des Masterstudiengangs "Kommunikation und Management" zusammen. Er richtet den Blick auf den internen Ressourcenmarkt einer Organisation und zeigt in Hypothesenform auf, in welche Richtung sich eine neue Führungskultur entwickeln könnte und wie Führungskräfte darauf vorbereitet werden können.