Refine
Year of publication
Document Type
- Article (23)
- Book (8)
- Part of a Book (7)
- Doctoral Thesis (1)
Has Fulltext
- no (39)
Is part of the Bibliography
- yes (39)
Institute
Corporate Social Responsibility (CSR) gewinnt auch in Europa weiter an Bedeutung. So hat die Europäische Kommission kürzlich eine CSR-Strategie vorgelegt. Ihr liegt eine neue Definition zugrunde, nach der CSR „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ ist (Europäische Kommission 2011: 7). Die Auswirkungen gefährlicher Industriechemikalien auf Mensch und Umwelt sind Gegenstand der EU-Chemikalienverordnung REACH (Verordnung [EG] Nr. 1907/2006 des Europäischen Parlaments und des Rates zur Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschränkung chemischer Stoffe). Die 2007 in Kraft getretene REACH-Verordnung sieht für die Unternehmen weitreichende Verpflichtungen vor, für einen sicheren Umgang mit Stoffen zu sorgen und Risiken für Verbraucher, Arbeitnehmer und die Umwelt zu minimieren. Dies betrifft sowohl Hersteller von chemischen Stoffen als auch Unternehmen in zahlreichen anderen Branchen (z. B. Hersteller und Händler von Verbraucherprodukten wie Spielwaren oder Textilien).
In der Diskussion zu den ökonomischen Auswirkungen von REACH steht häufig der Bürokratie- und Ressourcenaufwand in den Unternehmen im Vordergrund, der durch neue Pflichten (z. B. Registrierungs- und Meldepflichten) verursacht wird. Der positive Beitrag, den die REACH-Erfüllung zur Verbesserung der Corporate Social Performance leisten kann, wird hingegen noch wenig erkannt. Dabei zeigt sich, dass dem CSR-Konzept und REACH in Bereichen wie der Nachhaltigkeitsorientierung, der Wahrnehmung von Produkt- und Umweltverantwortung u. a. gemeinsame Ziele und Ansätze zugrunde liegen. Der vorliegende Beitrag zeigt beispielhaft auf, wo Gemeinsamkeiten liegen und wie diese von Unternehmen im Rahmen der CSR-Strategie aufgegriffen werden können.
Mitarbeiter haben einen entscheidenden Einfluss
auf die Wahrnehmung der Marken eines Unternehmens.
Als Markenbotschafter verkörpern sie die
Marke nach innen wie nach außen und leisten damit
einen entscheidenden Beitrag zum Markenaufbau
und zur Markenpflege. In besonderer Weise
betrifft dies auch Führungskräfte, indem sie die
Werte, die mit der Marke verbunden sind, im Unternehmen
kommunizieren und markenkonsistentes
Verhalten »vorleben«. Die besondere Rolle des
Markenbotschafterverhaltens (Brand Citizenship
Behavior) von Mitarbeitern bzw. Führungskräften
wird vor allem bei Dienstleistungen deutlich, bei
denen die Leistungserstellung in großen Teilen von
den Mitarbeitern selbst erbracht wird, ist aber keineswegs
auf diesen Bereich begrenzt.