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Der Beitrag formuliert die Ausgangsthese, dass Vermitteln lediglich eine implizite Kategorie in der Sozialen Arbeit ist und dadurch doppelt entwertet wird: Entweder als pauschalisierter kommunikativer Prozess in Arbeitsbeziehungen oder als funktionalisierter Handlungsprozess für den gesellschaftlichen Auftrag der Sozialintegration. In diesem Beitrag wird Vermitteln im Gegensatz dazu als Kern sozialpädagogischen Denkens und Handelns entworfen und kategorial differenziert: Die moderne Gesellschaft wird demnach als eine Gesellschaft der Gegenwarten betrachtet, die auf Vermittlungen angewiesen ist. Diese gesellschaftlichen Formgebungen entstehen durch subjektives Vermittelt-Sein innerhalb von Optionen und soziales Vermitteln von Bedeutungen sowie Handlungsprozessen in der Gesellschaft. Formgebungen sind auch auf Gelegenheiten der Formierung durch Vermittlungsräume angewiesen.

Ausgehend vom Begriff der Bildungslandschaft und einem veränderten Management zwischen Bildungsorganisationen wird in diesem Beitrag ein theoretisches Modell entwickelt. Dieses Modell beleuchtet die Bestimmung eines konzeptionellen Kerns im Bereich vernetzter Bildung, um Zielperspektiven bewertbar zu machen. Dabei werden Entkoppelungen beschrieben, die den konzeptionellen Kern von Bildungslandschaft als erziehungswissenschaftlicher Kategorie ausmachen. Zudem wird eine mögliche Heuristik zum Modell der ‚signifikanten Raumbildungserlebnisse‘ dargestellt. Bildungslandschaften können, als operatives Netzwerkkonzept verstanden, günstige Rahmenbedingungen für die Gestaltung von Bildungsinfrastrukturen bieten, wenn in den Organisationen und den kommunalen Verwaltungs- und Planungszusammenhängen Voraussetzungen dafür geschaffen werden.

Mensch-Maschine-Kollaborationen bieten für Unternehmen und ihre Beschäftigten große Potentiale – ob durch verbesserte Arbeitsabläufe und Entlastungen oder digitale Geschäftsmodellinnovationen. Gleichzeitig müssen der Wandel in den Unternehmen gemeinsam gestaltet und die Herausforderungen beim Einsatz von Maschinen und Menschen gelöst werden. Nur so lassen sich Herausforderungen und negative Begleiterscheinungen beim Einsatz von Mensch-Maschine-Kollaborationen bewältigen. Insgesamt geht es dabei um die Gestaltung eines neuen Verhältnisses zwischen Mensch und Maschine, in dem Mensch und KI-System produktiv zusammenwirken und die jeweiligen Stärken betont werden. Das Change Management ist ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Einführung sowie für die menschengerechte Gestaltung des Einsatzes von Mensch-Maschine-Kollaborationen in den Unternehmen. Ein gutes Change Management fördert zudem die Akzeptanz für KI-Systeme bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sodass die Potentiale der neuen Technologien für alle Beteiligten gemeinsam genutzt, weitere Innovationsschritte erleichtert und sowohl die Beschäftigten als auch ihre Interessenvertretungen zu Gestaltern des technologischen Wandels gemacht werden können (Stowasser & Suchy, 2020). Die schnell voranschreitende und sich stetig weiterentwickelnde digitale Transformation verändert Märkte und Wertschöpfungsketten, in denen kleine und mittelständische Unternehmen agieren. Digitale Technologien sind Treiber innovativer Geschäftsmodelle, die neue marktfähige Produkte und Dienstleistungen ermöglichen und Unternehmen so zu mehr nationaler und internationaler Wettbewerbsfähigkeit, nachhaltigem Wachstum und wirtschaftlichem Erfolg verhelfen können. Auf dieser Grundlage wird ein Umsatz von 554,3 Milliarden US-Dollar weltweit im Jahr 2024 für den Bereich Künstliche Intelligenz prognostiziert.– (IDC, 2021; Mittelstand 4.0, 2021).